Kategori arşivi Liderlik

ileSelim YAZICI

Kaptan Tarzı Liderlik Eğitimi

Deniz Harp Okulu’ndan mezun iki ortağın kurduğu Kechi Sailing Yatçılık Eğitim Merkezi, bugüne kadar 100’ün üzerinde şirkete yelken eğitimi verdi. Eğitimlerde katılımcıların liderlik ve etkili iletişim alanlarında kendilerini geliştirmeleri ve aynı zamanda eğlenmeleri hedefleniyor. Kechi Sailing kurucularından İbrahim Duman, yelkenli bir tekneyi yönetmekle şirketi yönetmeyi birbirine benzetiyor.

Kurumlara yelken eğitimi sunan Kechi Sailing Yatçılık Eğitim Merkezi, 1998 yılında donanmadan ayrılan bir ekip tarafından kuruldu. Şimdiye kadar 10 bini aşkın kişiye amatör ve profesyonel yatçılık eğitimleri veren Kechi Sailing, 100’ün üzerinde firmaya da kurumsal eğitim verdi. Bu eğitimlerle katılımcıların etkin ve yüksek performans gösteren bir ekibe dönüşmesi, çabuk ve doğru karar vermeleri, verilen kararlarda konsensüs oluşturmaları, liderlik ve etkili iletişim alanlarında kendilerini geliştirmeleri ve aynı zamanda eğlenmeleri hedefleniyor.

Kechi Sailing kurucularından İbrahim Duman, tekne metaforunun da her zaman uygun bir çalışma platformu olarak değerlendirildiğini söylüyor ve yelkenli bir tekneyi yönetmekle şirketi yönetmeyi birbirlerine şöyle benzetiyor:

– Teknede mürettebat (şirkette yönetim ekibi) ve bir takım olarak çalışma becerisi…
– Denizin (pazarın) tahmin edilemezliği ve mevcut koşulları değiştirme, yeni koşullar oluşturma gibi inisiyatif kullanmak…
– Kaptan (şirkette yönlendirici lider) ve takım yönetimi faaliyeti…
– Tekne sorumluluğu (kurumsal sorumluluk) üzerine rollerin ve bireyin öneminin kavranması…
– Bir takım olarak hedef ve navigasyon planının (şirket stratejisi) başarısı…
– Teknede (küçük bir alanda) yaşayarak ekibi yönetme yeteneğini geliştirme…
– Yelken yarışı kuralları ve takımlar arası rekabet (Kanunlar, piyasa ve rekabetçi satış stratejilerine uyum)…
– Takımın (mürettebatın) diğer üyelerine güvenme ve her takım üyesinin elinden geleni ortaya koyması…
– Beklenmeyen sorunlar (navigasyon, değişen hava şartları) karşısında hemen aksiyona geçme ve çözüm odaklı olma becerisi… (Kriz dönemlerinde hızlı karar alabilme yeteneği)
– Tekne ve yelkenlerin (ekipman ve insan kaynağı) doğru kullanımı…

İhtiyaca göre akademik temelli eğitim
Yelken eğitimlerine her sektörden talep geldiğini belirten Duman, özellikle yetkinlik bazlı İK politikaları olan şirketlerin yoğun ilgi gösterdiğini söylüyor: “Şirketlerin belirleyeceği eğitim hedefleri doğrultusunda oluşturulacak senaryolar dahilinde, ekibin kendi içerisindeki koordinasyonu gözlemlenebileceği gibi, liderin liderlik özellikleri ve ekip ile uyumu gözlenmekte ve akademik kriterler çerçevesinde, uzman eğitmenlerimiz tarafından raporlanıyor. Senaryolar kapsamında, yeni işe alınan ve bir ekip olarak çalışması planlanan ekiplerin kaynaştırılması; bilimsel kriterlere dayalı olarak geliştirilen ‘Kaptan Tarzı Liderlik Modeli’ çerçevesinde tanımlanan yetkinliklerle ekip içerisinden ideal liderin belirlenmesi; var olan liderin liderlik becerilerinin iyileştirilmesi gibi çalışmalar da yapılabiliyor.” Kaptan Tarzı Liderlik Eğitimi’nde amaç, belirsizlik ve sürekli değişen çevresel şartlar altında, çalışanların liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesi. Bu eğitimde, bir ekip içerisinden potansiyel liderin belirlenmesi, liderin çeşitli özelliklerinin geliştirilmesi veya ekip ve lider arasındaki çatışmaların çözümlenmesi gibi farklı ihtiyaçlara yönelik uygulamalar yapılabiliyor.
Eğitimlerin sonunda, katılımcılarla günün değerlendirilmesi yapılarak, geliştirilmeye açık yönler paylaşılıyor ve ihtiyaç durumunda kuruma uzman eğitimciler tarafından raporlama yapılıyor.

 

Kaynak: Hürriyet İK, 18 Temmuz 2014, http://www.hurriyet.com.tr/ik/26840329.asp

 

ileSelim YAZICI

Kaptanlar ve İş Hayatı

Kaptanlar ve iş hayatı 
Sezgin SEZER

Yöneticilik, liderlik, vizyon, hedef, zorlu koşullar, mücadele, ekip çalışması, rol paylaşımı, karar verme, sonuç odaklılık, ileri görüşlülük, stres toleransı, motivasyon gibi aklınıza gelebilecek onlarca konuyla ilgili bir yazı yazmam gerekse mutlak surette gemi ve kaptan kavramlarını kullanırım.

 

Aklınıza gelebilecek her türlü kavramı içinde barındıran bu iki sihirli sözcük kocaman bir kitabın anlatabileceğinden daha fazla şey anlatır. Birçok özlü sözde de bu kavramlar kullanılır:

• Hedefi olmayan gemiye hiçbir rüzgar yardım etmez.
• Kaptanın ustalığı deniz durgunken anlaşılmaz.
• Hırs bir teknenin yelkenlerini şişiren rüzgara benzer. Fazlası tekneyi batırır azı tekneyi olduğu yerde saydırır.
• Kaptanı usta olmayan gemiye her rüzgar kötüdür.
• Usta kaptanlar maharetlerini ve saygınlıklarını, atlatmış oldukları fırtınalarla elde etmişlerdir.
• Sakin bir denizde herkes kaptan kesilir.

Gemi dendiğinde aklıma önce ROTA kelimesi gelir. Çünkü bir gemi yola mutlaka varış noktası belli olmak üzere çıkar. Güzergah bellidir. En kısa ama en emniyetli yoldan gidilir. Hava durumu sürekli takip edilir, an gelir beklenmeyen fırtınalar çıkar. İşte bu esnada geminin gücünden çok kaptanın deneyimi devreye girer. Gerçi bu durum bütün taşıtlarda böyle değil midir? Uçak, otobüs, dolmuş…

Ve biz bu araçları kullananlara ne deriz? KAPTAN!

Birkaç ay önce KAPTAN olmak üzerine süper bir yazı yazmıştım. Kaptanın yüreğinden, etik değerlerinden, vizyonundan, iç temizliğinden bahsetmiştim. İlaveten yazımda KAPTAN olamamaktan da izler vardı. Hâlâ yazımın tadı damağımda iken Capital dergisinin Ağustos sayısında çok sevdiğim işadamımız Sn. Akın Öngör’ün Kaptan ve Kaptanlık üzerine yazdığı yazıyı keyifle okudum.

Yazıda temel olarak ehliyet, liderlik, güvenlik,sağlamlık ve risk yönetiminden bahsediyor, kaptanlık ehliyetine sahip biri olarak denizleri, denizciliği ve kaptanlığı özetliyordu.

Yine eğitimlerinden müthiş keyif aldığım sevgili Mehmet Kocabaş her yıl yaz aylarında Teknede Takım Çalışması başlığı altında çok özel, butik ve sınırlı sayıda bir eğitim yapıyor. “Neden Tekne?” sorusuna şu yanıtı veriyor: “Takım olmak ne demek, ancak teknede öğrenilir. Herkesin bir rolü vardır ve herkes üzerine düşeni mutlaka yapmalıdır yoksa ufacık yerde ciddi kaos olur. Hava durumunu ne kadar takip etseniz de her an havanın size sürpriz yapma olasılığı vardır. Temkinli olmalı, riski planlı almalı, hızlı karar vermeli ve atak olmalısınız.”

Kaptan kavramının bir diğer anlamlı kullanımı takım sporlarındadır. Kimler kaptan olarak seçilir ve kaptanın görevi nedir? 

Öncelikle kaptan gerek özel yaşantısı gerekse sporcu kimliğiyle örnek biri olmalıdır. Takım üzerinde hissedilir bir otorite sağlamalı ancak bu otoritenin temeli saygı, sevgi ve güven üzerine kurulmuş olmalıdır. En zor anlarda takımı hemen toparlamalı, motive etmeli, desteklemeli, sözleriyle güven aşılamalıdır.

Kaptan bütün takım arkadaşlarının olumlu ve olumsuz yanlarını, kimi nasıl motive edeceğini ve takım içinde uyumlu birlikteliğin nasıl kurulup devam ettirileceğini bilmelidir.

Çok açıktır ki birçoğumuzun havada yerden yüzlerce kilometre yüksekteyken yani güvene en çok ihtiyaç duyduğumuz anda yapılan “Kaptanınız konuşuyor…” sözcükleriyle başlayan anons KAPTAN kelimesine en yoğun vurguyu yapmaktadır.

Gemiyi en son kaptan terk eder cümlesi de son derece manidardır. Önce kadınlar ve çocuklar anonsu aslında zayıf olanı koruma ve kollama ve bu durumda olanlara öncelik vermenin göstergesidir. Filmlerde görmeye alışık olduğumuz bir sahnedir kaptanın mücadelesi… Gemiyle öylesine bütünleştir ki kaptan sanki ondan bir parça olmuştur. Aidiyet duygusu, sorumluluk duygusu, yönlendirme ve liderlik bu olsa gerek…

Şirketlerde de kaptanlık görevini üstlenmiş ve bunu açık yüreği, üretkenliği, vizyonu, ekip çalışmasına inancı, zor zamanlardaki irade gücü ile fevkalade yapan KAPTANLAR vardır.

KAPTAN demek aslında yönü belirlemek, her koşula rağmen çizilen rotada ilerlemeyi sağlamak, güvenle ekibi peşinden sürüklemek, kontrollü risk almak, açık olmak, vizyoner olmak, ileriyi görmek yani LİDER olmak demek. 

Bu inancı taşıyan bütün kaptanların YOLU AÇIK OLSUN…

Kaynak: Sezgin SEZER, HürriyetİK,  http://isyasami.yenibiris.com/Default.aspx?pageID=238&srch=yelken&nID=70123

ileSelim YAZICI

Liderlik ama nasıl?

image

Liderler sıradan insanlar arasından çıkacak. Ve liderlik kavramı tamamen farklılaşacak. Nasıl mı?

Geçen hafta, Eduplus’ın düzenlediği ve moderatörlüğünü yaptığım Liderlik Çalıştay’ında Turkcell’den Selen Kocabaş ve Koç Holding’den Eşber Çekiç ile beraberdik. Bu başarılı organizasyonda ‘liderin kariyer haritası’nı konuştuk.  Ama hangi lider? Liderlik de değişmekle kalmadı, sürekli bir değişim içinde. Sadece Amazon’a bakarsanız ‘lider ve liderlikle’ ilgili 400 binin üzerinde kitap var. Bu da konunun günümüzde ne kadar önemsendiğinin ve üzerinde düşünüldüğünün en açık göstergesi. Bugün sizinle, sıcağı sıcağına değişen liderlik kavramını paylaşayım istiyorum. Malum günümüzde herkes lider(!), herkesin liderlik özellikleri (!) var. Aslında şimdi tebessümle baktığımız bu durum, gelecekte ‘gerçek’ olacak. Liderler sıradan insanlar arasından çıkacak. Ve liderlik kavramı tamamen farklılaşacak. Nasıl mı?  Önce ‘bilgi yoğun bir dünya’da lider olmak bizim eski liderlik anlayışımızla taban tabana zıt. Bunu söylemek ve tarihe bir bakmak lazım. Biz ‘liderliği’ ve ‘gerçek lider’i orduda tanıdık. Atatürk bize ve tüm dünyaya ‘lider’lik dersini verdi ve artık böyle liderleri göremeyeceğimiz mesajı da bu liderliğin içinde gizliydi. Ne kadar şanslıyız ki, İngiltere başbakanı Lloyd George’un dediği gibi “Böyle dahi bir lider ancak 100 yılda bir dünyaya gelir’ dediği Atatürk’ün çocuklarıyız biz.  Geçmişte lider dendiğinde sadece bizim değil tüm dünyanın aklına ‘asker kahramanlar’ gelmekteydi. Bu kahraman liderler, nereye gittiklerini, hedeflerini ve nasıl gideceklerini çok açık ve net bir şekilde bildiklerinden, daima en ön safta yerlerini alıp beraberlerindeki ekiplere liderlik ederlerdi. Gelecek ve hedef çok açık ve netti.  Oysa günümüzde kimse gelecekte ne olacağını bilemiyor ve kestiremiyor. Küreselleşme, bilgi teknolojilerinin gerçekleştirdiği teknolojik devrim ve devamı esnek takım ve organizasyonlara sahip olma ihtiyacı, insanların değişen beklentileri günümüz liderlik kavramını ve özelliklerini toptan değiştirdiği gibi geleceği de belirsiz kılmakta. Bir zamanlar, şirket tepe yöneticilerine bile lider denmeye başlamıştı. Bir işin başında olmak lider olmaya yetiyordu. Oysa elindeki gücü, yetkiyi, otoriteyi kullanıp insanları yönlendirmek liderlik sayılmıyor artık.  21. yy liderliği asla pozisyona bağlı değil. Karmaşık ve yoğun bilgiden inovasyon çıkarabilmeyle ilgili. Geleceğin liderliği var olandan daha iyi bir yolu gösterebilmekle, bulmakla ve eyleme geçirmekle olacak. Organizasyonun toplam sorumluluğunu almasalar bile kişiler liderlik yapabilecekler. Bu durumda organizasyonların içinden birçok lider çıkabilecek. Başkalarının yaptığından çok farklı olan, yaratıcı, yeni yollar açan, farklı yönleri, fırsatları koklayanlar, ellerindeki bilgiye takla attıranlar lider olabilecekler. Rekabet savaşının en sıcak yerinden, pazardan ve yeni ürünün çıktığı yerden çıkacak yeni liderler. Güç ilişkileri de değişecek. ‘Yönetmeden yöneten liderler’ devri başlayacak. Gidilecek yol, liderle birlikte hep beraber keşfedilecek. Bilinmezlik ve karmaşa liderlerin katılımcı olmasını da şart koşacak.  Bence bu yeni kavrama ‘liderlik’ demek de ne derece doğru acaba? O da ayrı.Bu arada gelecek köpek balıklarının, piranaların sonunu da getirecek. Yaptıkları işe inancı olan, tutkuyla bağlı, alçak gönüllü, adil, dürüst, gerçeği söyleyen, sosyal adaleti teşvik eden, algısı güçlü, dinlemesini bilen, orijinal sesler üretebilen, iyi ve akıllı insanların dönemi başlayacak. İster lider olsun, ister olmasın sadece gelecekte değil, günümüzde de ne kadar çok ihtiyacımız var değil mi böyle insanlara? Bugünün liderlerine dikkatine… (Pembe CANDANER – 19.10.2008) 

Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/yazarlar/pembe_candaner/liderlik_ama_nasil.html

ileSelim YAZICI

Nasıl bir lidersiniz?

image

Uluslararası Danışmanlık şirketi Mind Gym, cesur liderlerin yedi temel özelliğini saptadı. Peki siz nasıl bir lidersiniz? 10 dakikanızı ayırarak kendi ‘liderlik haritanızı’ çıkartın.

Giderek etkisini artıran global kriz nedeniyle liderler adeta mercek altına alınmış durumda. Şu anda içinde bulunduğumuz ortamın bir benzeri 1930’lı yıllarda yaşanmıştı. Kimilerine göre bugünün krizi, 1930’larınkinden bile daha derin ve tehlikeli. Bu yüzden de bugünün liderlerinin hiçbiri, bu ölçekte bir krizi yönetmek konusunda tecrübeli değil.

Hal böyle olunca da her yaştan, farklı kondisyon seviyelerindeki koşucuların eşit şansa sahip olduğu bir maratonun henüz başında gibiyiz. Her seviyede, yaşta, pozisyonda liderin; yeteneklerini, vizyonunu, yetkinlikleri ‘konuşturma’da eşit şansı var. Bu yüzden de dünyanın gözü, haklı olarak liderlerin üstünde. En ufak aksiliğin faturası da, en önemsiz başarının övgüsü de liderlerin hanesine yazılacağı bir dönemden geçiyoruz. Hem siyasetin hem ekonominin hem iş dünyasının hem de sosyal ve sivil ihtiyaçların liderleri yeniden belirlenecek.

Bu yüzden de “kriz yönetimi”, “krizden çıkış” yine mikro ve makro düzeydeki liderlerin performansına bağlı. İngiltere ve Amerika’nın önemli danışmanlık şirketlerinden Mind Gym, zor zamanlardaki performanslara, dönüştürücü liderlik örneklerine ve psikoloji biliminin son dönem araştırmalarına dayanarak cesur liderlerin yedi temel özelliğini saptadı:

1. Orijinallik: İçinde bulunduğunuz durumu kendi bakış açınız ve algılayışınızla doğru ve içten bir biçimde anlatabilmek.
2. Umut: Geleceğe bakarak doğru bir resim çizmek ve içinde barındırdığı olumlu noktaları saptayabilmek.
3. Israrcılık: Her türlü engele rağmen başladığınız işi bitirebilmek.
4. Cesaret: İçinizdeki endişe ve korkulara rağmen yapılması gerekeni gerçekleştirme gücü.
5. Canlılık: İlgili, heyecanlı, şevk sahibi bir ruh hali.  
6. Merak: Zorlu engellere, orijinal ve yetkin çözümler üretebilmek.
7. Alçak gönüllülük: İnsanın kendi güçlü ve zayıf yönlerini dürüstlükle görebilmesi. Araştırmalar gösteriyor ki bir CEO’nun şöhreti ne kadar yüksekse iş performansı o kadar düşük oluyor.

SİZE EN ÇOK UYAN SEÇENEĞİ İŞARETLEYİN
Siz de, dünyayı geleceğe taşıyacak makro ve mikro liderlerden biri olarak bu yedi yetkinlik açısından kendinizi değerlendirebilirsiniz. 10 dakikanızı ayırarak cevaplayacağınız sorular, güçlü ve zayıf yönlerinizin farkına varmanızı sağlayacak.
 
Şunla gurur duyarım:
A. Kim ve ne olduğumu abartmamakla
B. Projelerimi sonlandırmakla

Karşılaşılan zorluklarda şuna ihtiyaç vardır:
C.
Birinin yol göstermesine
D. Farklı bir perspektife

Şunla tanınırım
E.
Başarılabileceğini düşündüğüm büyük hedefler koymakla
F. Diğerleri kaybettiğinde serin kanlılığımı korumamla

Benimle çalışanlar şundan keyif alıyor gözüküyorlar
G. Çabalarının altını çizmemden
A. Açık sözlülüğümden

Genelde şuna eğilimliyimdir
B.
Başladığım şeyi bitirmeye
C. Fikrimi söylemeye

Bir lider olarak
D. Becerikliyimdir
E. İleriyi düşünürüm

Şu özelliğimle tanınırım
F. Heyecanımla
G. Diğerlerine projeksiyon vermemle

Müzakerelerimin ana özelliği şudur
A. Güven
C. Cesaret

Ben
B.
Çalışkanım
D. Yenilikçiyim

Şundan sakınırım
C.
Riskler yüksekken çekingen davranmak
E. Hataların üzerinde durmak

Şunla tanınırım
D.
Normlardan sakınmak
F. Kalkıp gitmek

Şu konuda marifetliyim
A. Hedefe doğru yol almak
D. Farklı fikir fırtınaları yapmak

Başarılarım çoğunlukla ….. kaynaklanır
B.
Ne kadar zor olursa olsun doğru yol almaktan
E. Pembe düşünmekten

Şunla tanınırım
C. Problemin sadece adını koyarım
F. Kriz anında sakin dururum

Şundan sakınırım
D. Gelenekçi çizgide düşünmekten
G. Başarılarımla övünmekten

Diğerleriyle uğraşırken şuna özen gösteririm
A.
Samimi olmaya
E. Cesaret verici olmaya

Ben
B.
Kararlıyım
F. Dinamiğim

Birlikte çalıştığım insanlar benden şunu bekler
C.
Sonuçları değecekse büyük riskler almamı
G. Grup işinde payıma düşeni almamı

Nadiren
A
. Kurnazım
F. Yorgun hissederim

Şuna eğilimliyimdir
B.
İhtiyacım olduğunda dayanma gücümü toparlamaya
G. Herkesin katkısını hatırlamaya

İş yaklaşımımı en iyi şu tanımlar:
E.
İnatçı
G. Kapsayıcı

Sonuçlar:
En çok ve en az hangi harfleri işaretlediğinize bakın. ‘En çok’ olan güçlü yönünüze, ‘en az’ olan zayıf tarafınıza işaret eder:

A – GÜVENİLİRLİK
B – ISRARCILIK
C – CESARET
D – MERAK
E – UMUT
F – YAŞAM GÜCÜ
G – ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK

Sonuçlar:
Bir lider olarak yüksek skorsizin için ne ifade ediyor?

– Eğer en büyük gücünüz GÜVENİLİRLİKSE gerçeklerden çekinecek bir kişi değilsiniz. Gerçekten inandığınız, düşündüğünüz ve hissettiğiniz şeyi, bunun doğru karşılanmayacağını bilseniz dahi ifade etme cesaretiniz var. Sonuç olarak diğerleri sizi sorumluluk sahibi, davranışlarını inandığı gibi düzenleyen bir lider olarak görür. Çünkü siz, ne söylerseniz onu yaparsınız. Diğerleri de bu yüzden değerlerinizin samimiyetine inanır ve sizi, ‘yolundan gitmeye değer’ bir lider olarak kabul eder.

– Eğer ISRAR en büyük gücünüzse başladığınız şeyi bitirirsiniz. Zor projelerin altına elinizi koyacak ve onları sonuçlandıracak gücünüz vardır. İnsanlar, ne söylüyorsanız onu hatta bazen daha da fazlasını yapacağınıza inanırlar. Ama asla daha azını yapacağınızı aklılarına getirmezler. Zorluklar, güçlükler ya da cesaret kırıcı şeylerle karşılaştığınız da asla sendelemezsiniz. Diğerleri de sizin gücünüzden cesaret alır. Çünkü ısrarcı tutumunuz sizi başarıya götürecektir. Lideri olduğunuz kişiler de sizinle çalışmanın sonuçlarına güvenecekler ve size sıkı sıkıya bağlı olacaklardır.

– Eğer CESARET en büyük gücünüzse, meydan okumaktan, riskten ve zorluklardan asla kaçmazsınız. Te
hlikeli durumlardan sizi uzak tutan bir içgüdünüz vardır ve bu sayede doğru adımları daha iyi tespit edebilirsiniz. İnsanlar özellikle riskin yüksek olduğu durumlarda lider olarak cesaretinize güvenirler. Eğer tehlikeyi göze almazsanız hiçbir şey kazanamazsınız. Bu, korku rüzgarında “tedbiri elden bırakmak” demek değildir. Öncelikle tehlikeleri ve bunlarla başa çıkabileceğinizi görür sonra da korkulara rağmen harekete geçecek güveni kendinizde hissedersiniz.

– Eğer MERAK en büyük gücünüzse roman yazmakta, şaşırtıcı ve sıra dışı fikirler üretmekte başarılısınız demektir. Yeni fırsatlar yaratmak ya da zor problemlerle baş başa kalmak gibi durumlarda, insanlar sizin düşünce gücünüze itibar eder. Belirsizliklerin olduğu yerde pek çok şeye açıksınızdır. Takımınızdakilere geniş bir alan yaratırsınız farklı yaklaşımlara, bakış açılarına ve metotlara izin verirsiniz. Tecrübe ve bilgiye olan arzunuz size hep yeni olanın peşinden gitme gücü verecektir. Bir lider olarak “imkansız” diye bir şeyin olmadığı, heyecanlı ve dinamik bir ortam yaratırsınız.

– Eğer UMUT en büyük gücünüzse, geleceğe olumlu bakarsınız ve arzuladıklarınızın gerçekleşmesinde yapıcı bir tutum sergilersiniz. Hedeflerinizi gerçekleştirmek için çalıştığınız ortam neşelidir çünkü nihayetinde başarılı olacağınızı bilirsiniz. Bazı zamanlarda yolunuzu şaşırsanız bile bir sonraki fırsata odaklanır ve daha iyisini planlamaya çalışırsınız. Bir lider olarak diğerleri cesaretinizi fark edecektir. Gerçekleştirebileceğinize inandığınız hedefler koyduğunuz için takımınızı da zafere ulaşmak üzere kurarsınız. Ulaştığınız her bir hedef, geleceğe daha çok güvenmenizi sağlayacaktır.

– Eğer YAŞAM GÜCÜ en büyük gücünüzse çok iyi bir enerjiniz vardır ve nadiren temponuz düşer. Bu durumda sizi gerçekten kimse rahatsız edemez ve kendinizi bir koşuşturmacada hissetmezsiniz. Ne yapılması gerekiyorsa yapmaya hazırsınızdır. Elinizdeki işe sadık kalır ve bütün dikkatinizi ona yoğunlaştırırsınız. Bir lider olarak insanlar sizi sabırlı, dikkatli, üretken ve hoş bulurlar. Başkalarıyla iletişim kurarken insanlar konuşmaya tamamıyla kendinizi verdiğinizden emin olurlar. Düşünceleriniz ya da kaygılarınızı dile getirirken dikkatiniz dağılmaz. Enerjiniz bulaşıcıdır. İnsanlar etrafınızda bulunmaktan keyif alırlar.

– Eğer en büyük gücünüz ALÇAKGÖNLLÜLÜĞÜNÜZSE kendisine odaklanmış bir kişi değilsiniz. Ne başarılarınızı ne de zayıflığınızı büyütürsünüz. Yeteneklerinizi de, başarılarınızı da belli bir perspektifte tutmaya özen gösterirsiniz. Bilgi eksikliği, yetersizlik ve yanlışlarınızla yüzleşmekten kaçmazsınız. Yeni fikirlere, karşıt düşüncelere ve nasihate açık bir kişi olarak takımınızdan maksimum verim alırsınız. Sizinle çalışanlar doğruya ulaşma yolunda, ortak çalışmanın önemini hissedecekler ve katkılarının değer gördüğünü bileceklerdir.

En düşük skorlarınız

Bir lider olarak düşük skor sizin için ne ifade ediyor?

– Eğer GÜVENİLİRLİK düşükse, bazı zor gerçekleri anlatmakta problem yaşayabilirsiniz. Gerçekten doğru olduğuna inandığınız, güvendiğiniz ve doğru olduğunu hissettiğiniz şeyleri ifade etmede yeteri kadar özgür hissedemezsiniz. Sonuç olarak gerçekten doğru olduğuna inandığınız davranışları yansıtacak mesajlar veremeyebilirsiniz. İlacı içmek için bir şeker kaşığı yeterliyken, eğer sonuç mesajınızla uyumlu değilse ağızda acı bir tat bırakabilir.

– Eğer ISRARINIZ düşükse, bir işe başlamakta sıkıntı yaşarsınız. Kendinizi hep başka şeylerle uğraşırken ya da başka ilginç şeylerin peşinden koşarken bulursunuz. Engeller ve zorluklarla karşılaştığınızda rüzgar bazen sizden tarafa esmez. Bu her zaman kötü bir şey değildir. Israrcı olmak bazen zaman, çaba ve kaynak kaybına da sebep olabilir. Ancak birkaç büyük projede ciddi bir yol kat edebilirsiniz. Bazı şeyleri görerek başarı ihtimalinizi yükseltirsiniz.

– Eğer CESARETiniz düşükse, tehlikeli ve riskli durumlarda muhafazakar bir tutum sergilersiniz. Tehlikeden kaçınma içgüdünüz baskındır ve bu bazen diğer eylem planlarını değerlendirme yetinize galip gelir. Korku ve cesaret yolunda dikkati bir tarafa bırakmak çoğunlukla bir işe yaramaz. Ama bazen korkuya rağmen harekete geçmeye değer. Cesaret olmadan hiçbir şey başarılamaz.

– Eğer MERAKINIZ düşükse çoğunlukla denenmiş ve test edilmiş metotlara bağlı olursunuz. Bir öncekini tercih ederek aslında bugünle baş ederken geçmişten akıl alma yolunu tercih etmiş olursunuz. Bazen belirsizlikler cesaretinizi kırar ve net durumlarla ilgilenmek kendinizi iyi hissettirir. Bazıları ürettikleri yeni fikirlerin fantastik ortamında gezinirken siz hep ayağınızı yere basarsınız: Bu gerçekçi midir? Bunun maliyeti nedir? Bu ne kadar sürer? Bu çok önemli bir rolken öte yandan da hayal dünyanızı serbest bırakmanın ve girişimci yönlerinizi keşfetmenin faydasını görebilirsiniz.

– Eğer UMUDUNUZ düşükse zaman zaman gelecek hakkında kaygılanırsınız. Daha gerçekçi bir bakış yakalamaya çalışırken kendinizi öngörülemeyen problemlerden uzak tutmayı hedefleyebilirsiniz. Daha uzun vadeli net hedefler yaratmak yerine daha esneksiniz ve değişen durumlara adapte olabiliyorsunuz. İnsanlar sizi plan ve projelerdeki muhtemel tuzakları tespit etmede yetkin görüyorlar. Aynı zamanda en iyisini ummak da çok değerlidir. Başarıya inandığınız zaman çabanızı ve ısrarınızı arttırırsınız.

– Eğer YAŞAM GÜCÜNÜZ düşükse, boşa yol aldığınızı düşünüp çoğunlukla kendinizi sinirli, endişeli ve gergin hissedersiniz. Talepler yüksek olduğunda geriliminiz artar, kaçınılmaz olarak enerjiniz düşer ve negatif bir moda geçersiniz. Liderlik ettiğiniz takım bazen çok sabırsız olduğunuzu düşünür. Zaman üzerinizde baskı yaratır, daha çok enerjinizi alır ve kendinizi tükenmiş olarak hissedersiniz. Sonuç olarak yaptığınız şeyin bir faydasını görene kadar durmayacağınızı hissedebilirsiniz ki bu stresin panzehiridir.

-Eğer ALÇAKGÖNÜLLÜĞÜNÜZ düşükse çoğunlukla spotların altında gibisinizdir. Yetenekleriniz ve başarılarınızla gururlanırsınız ve bazen hatalarınızı, sınırlarınızı ve bilgi eksikliğinizi kabul etmezsiniz. Sonuç olarak bazen yapacaklarınızı üstünde sözler verirsiniz. Bir lider olarak dümeni sıkı sıkı tutarsınız. Bazıları tavsiyeye, yeni fikirlere ve karşıt düşüncelere dirençli olduğunuzu düşünebilir. Bu genişliğinizin gölgesi de büyük olur. Hatta liderlik ettikleriniz katkılarının yeteri kadar değer görmediğini düşünebilirler.

Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/nasil_bir_lidersiniz.html

ileSelim YAZICI

Yaşayarak Öğrenme ve Açıkalan Eğitimleri

 

Yrd. Doç. Dr. Selim YAZICI

İstanbul Üniversitesi

Siyasal Bilgiler Fakültesi

İşletme Bölümü 

 

*(Makalenin orijinali: HR Dergi Human Resources İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Haziran 2005, ss. 56-59. adresinden bulunabilir)

 

Günümüzde birçok şirket Yaşayarak Öğrenme felsefesi üzerine kurulmuş olan kurumsal eğitimleri değerlendirmektedir. Bu yazının amacı, bugün ülkemizde de oldukça rağbet gören açıkalan (outdoor) eğitimleri (veya macera eğitimleri) üzerinde biraz daha derinlemesine bilgi vermek, konunun teorik ve pratik yönlerini, bu tür eğitimlere çekimser kalanlara aktarabilmektir. Açıkalan eğitimleri, yaşayarak öğrenme modelini esas alan yaklaşımlardan sadece bir tanesidir.

 

Genellikle insan kaynakları veya eğitim uzmanlarının kafasını karıştıran bir soru bulunmaktadır. “İyi ama çalışanlar pazartesi günü işe döndüklerinde aldıkları eğitimi çalışmalarına nasıl yansıtacaklar?” Aslında yaşayarak öğrenme felsefesinin özü de bu noktada odaklanmaktadır.

 

Yaşayarak Öğrenme ve Açıkalan Eğitimlerinin Gelişimi

Bu yazıda yaşayarak öğrenme kavramının sadece kurumsal eğitim boyutu ele alınmasına rağmen, kavramın doğuşu ve gelişmesi, 1940’larda psikologların suç işlemiş gençleri rehabilite edilmek amacıyla doğa ortamına götürülmesine kadar uzanmaktadır. Bireysel ve grup gelişimine yönelik olarak geliştirilen yaşayarak öğrenme uygulamalarının ilk örneklerini bir Alman soylusu olan Kurt HAHN oluşturulmuştur. Hahn 1930’larda dönemin Almanya’sından kaçarak İskoçya’da, öğrencilerin içsel kaynaklarını bazı açıkalan eğitimleri ile geliştirebilmek amacıyla Gordonstoun Okulu’nu kurmuştur. II. Dünya Savaşı’nın çıkması ile birlikte Hahn Galler’de genç İngiliz denizcilerinin denizcilik yeteneklerini ve hayatta kalma becerilerini geliştirebilmek amacıyla bir okul açmıştır. Bu okulun esas amacı, denizcilerin özgüveni ile birbirlerine karşı olan güvenlerini artırmak ve birbirleri ile olan ilişkilerini geliştirmekti. Okulun adını da denizcilerin güvenli bir liman anlamında kullandıkları “Outward Bound” koymuştur (Gahin ve Chesteen, 1988).

 

Hahn’ın geliştirmiş olduğu model, 1960’larda A.B.D.’de kullanılmaya başlanmıştır. 1960’larda Colorado’da kurulan “Colorado Outward Bound” okulu, gençlerin stresli durumlarda doğada tecrübe kazanmalarını sağlamak amacıyla faaliyetlerine başlamıştır. 1971’de Hamilton, Massachusetts’te, lise öğrencilerine okulda öğrendikleri teorik bilgileri, yaşayarak öğrenme felsefesine göre uygulama fırsatını verebilmek amacıyla “Project Adventure” kurulmuştur. 1970’lerde ve 1980’lerin başlarında şirket çalışanlarına doğal şartlarda tecrübe kazandırmak ve çalışanların psikolojik ve sosyal yeteneklerini geliştirmek amacıyla birçok programın teorik temelleri hazırlanmış ve uygulamaya konmuştur. 1980’lerin ortalarından itibaren ise bu programlar etkin bir eğitim ve geliştirme aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır (Wagner, Baldwin, Roland, 1991). Günümüzde yaşayarak öğrenme felsefesi ile oluşturulan programlar, diğer eğitim yöntemlerinin arasında sıkça kullanılmaktadır. Bu uygulamalar kimi zaman esas eğitimleri destekleyici tarzda, kimi zaman da bir eğitimin kendisi olarak gerçekleşmektedir.

 

  1. Doğa programlarında katılımcılar doğal şartlar altında yaşamlarını sürdürmekte ve kendilerini zihnen ve bedenen zorlayıcı ve çeşitli senaryolara göre şekillendirilmiş tırmanma, rafting, yelken vb. aktivitelerde bulunmaktadırlar. Bu tür eğitimler daha çok üst ve orta kademe yöneticilerine yönelik olarak hazırlanmaktadır. Bugün birçok şirket, üst düzey yöneticilerini “yönetici geliştirme programlarının” bir parçası olarak bu tür programlara göndermektedir.
  2. Açıkalan Odaklı Programlar’da ise katılımcılar yeme, içme ve barınma gibi temel ihtiyaçlarını doğal şartlarda gidermektedirler. Bu tür eğitimler genellikle yapılandırılmış bazı aktivitelerle gerçekleşmektedir. Eğitimde özel olarak tasarlanmış oyunlar ve yüksek element aktiviteleri gibi aktiviteler bulunmaktadır. Açıkalan Odaklı Programlar genellikle alt kademe yöneticilere yönelik olarak hazırlanmaktadır. Programların etkinliği açısından, birlikte çalışan herkesin katılımı gerekmektedir.

Senaryolar ve oyunlar bu tür eğitimlerin vazgeçilmez unsurlarıdır. Oyunlar genellikle deneysel ve davranışsal tarzda tasarlanmaktadır. Burada amaç, kişilerin küçük riskler alarak, riskleri yaşayarak kendilerinin algılamalarını sağlamak, böylece söze fazla gerek kalmadan, olayın içselleştirilmesini sağlamaktır. Dolayısıyla deneyim ile öğrenmenin gerçekleşmesi ve risklerin daha kolay algılanması çok daha etkin bir şekilde gerçekleşmektedir (Williams, Graham, Baker, 2003). Burada katılımcılar bazen durağan bir olgu karşısında çözüm üretmeye çalışırken, bazen de kendileri gibi düşünebilen, karar verme yeteneğine sahip ve aynı amaca ulaşmaya çalışan rakip bir takıma karşı da çözüm üretmeye çalışmaktadırlar. Oyunlarda, çeşitli senaryolar yaratılarak, katılımcıların davranış kalıplarını ortaya çıkarıp bu davranış kalıplarını anlamalarını sağlamak ve gerek kendilerinden, gerekse çevrelerinden gelen geri beslemeler doğrultusunda kendilerini ve çevrelerini anlamalarını sağlamak hedeflenmektedir. Bunun doğal bir sonucu olarak da kişinin yeni bir davranış biçimi geliştirmesi beklenmektedir.

 

Bu tarz eğitimlerde, kişiler kendi konfor alanlarının dışına çıkarıldıklarında, aslında kendi rutin, alışageldikleri ortamın da dışına taşınmaktadırlar. Yani daha çok bilinmeyenle karşı karşıya kalmaktadırlar. Amaç, kişilerin bu alışılmamış ortamlarda liderlik, karar verme ve uygulama becerilerini geliştirebilmektir. Kişilerin algı düzeyleri, kendi konfor alanlarının dışında arttığından, kalıcı öğrenme ve sonucunda değişimin gerçekleşmesi de kolaylaşmaktadır.

 

Yaşayarak Öğrenme Modeli

Öğrenme temel olarak, “bilgi veya becerinin kalıcı olarak kazanılması” şeklinde tanımlanmaktadır. David A. Kolb öğrenmeyi, “tecrübelerin dönüştürülerek, bilginin yaratıldığı bir süreç” olarak tanımlamıştır (Kim, 1993). Charles Handy ise öğrenmeyi tanımlarken insanın sorgulayıcı yönünü öne çıkarmış ve kişinin içindeki merak duygusu sayesinde zihninde oluşan sorulara cevap ararken öğrendiğini belirtmiştir. Handy, öğrenme sürecini, “Öğrenme Çemberi” analojisi ile tanımlamaktadır. Handy’e göre Öğrenme Çemberi dört bölümden oluşmaktadır ve çemberde gerçekleşen sürekli çevrimler sonucunda öğrenme gerçekleşmektedir (Handy, 1995).

 

  1. Çemberin birinci bölümünü, çeşitli sorunlar veya ihtiyaçlar sonucu ortaya çıkan “sorular” oluşturmaktadır.
  2. Bu sorular, olası cevapları bulabilmek ve “fikir” üretebilmek için bir arayışı gerektirmektedir.
  3. Üretilen fikirlerin veya cevapların doğruluğunun kanıtlanması için çeşitli “testler” veya denemeler yapılır.
  4. Daha sonra sonuçlar, en doğru çözümden emin olana kadar “yansıtmaya” tabi tutulur. Ancak, tüm süreç bittiğinde gerçek anlamda bir öğrenmeden söz edilebilir. Bu süreç, bireysel gelişmenin ve işletme başarısının da özünü oluşturmaktadır.

 

Şekil  1: Handy’nin Öğrenme Çemberi

 

Burada yer verilen modeller, öğrenmenin hem harekete hem de düşüncelere yönelik boyutunu en iyi biçimde açıklayan yaşayarak öğrenme modelini temel almaktadırlar. Dolayısıyla, yaşayarak öğrenme modellerinin temel felsefesi şu şekilde özetlenebilir: “İnsanlar zaman içinde çeşitli olaylarla karşılaşırlar (tecrübe). Bu olaylar sonunda ne olduğunu anlamaya çalışırlar. Gözlemlerine dayanarak yaşadıkları bu tecrübeyi değerlendirirler ve bunların ışığında yeni bir davranış ve düşünce biçimi geliştirirler ve geliştirdikleri bu yeni formu, içinde yaşadıkları dünyada deneyerek tekrar gözlemlerler.” Buradan çıkan ortak görüş, öğrenmenin bir süreç olduğu ve bu süreç içerisinde bireyin yaşadığı deneyimlerin veya karşılaştığı durumların öğrenme sürecinin temel unsuru olduğudur.

 

Eğitim Yöntemi

Yaşayarak öğrenmede temel felsefe, “öğrenmenin yerinin, zamanının, yaşının ve sonunun olmadığı ve öğrenmenin ancak yaşayarak ve deneyerek etkin bir şekilde gerçekleşeceğidir.” Genel anlamda açıkalan eğitimlerinin temel amacı, çalışanların birlik ve beraberlik ruhunu geliştirerek, bireysellik yerine birlikte çözümler üretmelerini sağlayabilmektir. Yaşayarak öğrenmede katılımcıları birer dinleyici veya seyirci olma rolünden, aktif katılımcı rolüne çekmek ve bu sayede kendisine deneme-yanılma ve öğrenme fırsatını sunmak esastır.

 

Yaşayarak öğrenme modelinin etkinliği, yaratılan metaforlara ve metaforların açıkalan eğitimlerinde işe veya gerçek hayata yönelik uygulamalarla ilişkilendirilmesine bağlıdır. Eğer bu tarz bir ilişki kurulamaz ise, yaşayarak öğrenme modelinin de etkinliğini gözlemlemek kolay olmayacaktır (Thompson, 1991). Yaşayarak öğrenme modelini esas alan eğitimlerde, temel olarak aktivitelerden, oyunlardan veya senaryolardan faydalanılır. Katılımcıların tecrübe etmesi istenilen durumlar, aktiviteler veya oyunlar yardımıyla yaratılır. Bireyin ya da ekibin yaratılan bu durumu veya senaryoyu çözmesi beklenir. Problem çözme süreçlerinde tüm ekip üyelerinin katılımı ile ortak kararların alınması desteklenmektedir. Eğitimler doğada gerçekleştirildiği için, katılımcılara kendilerini rahat hissedebilecekleri bir ortamın yaratılmış ve uygun öğrenme koşullarının sağlanmış olması büyük önem taşır.

 

Yaşayarak öğrenme eğitimlerini özgün yapan nokta, bireyin bu öğrenme sürecinde aktif rol üstlenmesidir. Bu tarz eğitimlerde birey hem etkilenen, hem de etkileyen kişi olarak bir rol üstlenir. Katılımcı, aktiviteler sırasında yaratıcılık, problem çözme, iletişim kurma, zaman yönetimi, kendi kendini kontrol ve uzlaşma becerilerini test etme ve geliştirme fırsatını bulduğundan etkilenen rolündedir. Katılımcı aynı zamanda, gerek aktiviteler sırasında ve özellikle aktiviteler sonrasında kendi deneyim ve gözlemlerini grubun diğer üyeleri ile paylaşma fırsatını bularak, etkin bir grup dinamiği yaratabilir. Öğrenmenin kalıcı olabilmesi için davranışlara yansıması gerekmektedir. Dolayısıyla kişi, öncelikle kendi yaşadıklarını, daha sonra da grupta diğerlerinin paylaştıklarını içselleştirerek daha kalıcı bir öğrenme süreci yaşamış olur.

 

Açıkalan Eğitimlerinin Önemli Unsurları

Açıkalan eğitimleri aslında derin bir öğrenme felsefesine sahip olmakla birlikte, kimi zaman yanlış algılanmaktadır. Bu eğitim programlarında sadece motivasyon ön planda değildir. Etkin bir eğitim yöntemi olan ‘yaşayarak öğrenme’ ile bireylerde hedeflenen gelişim desteklenir ve arzu edilen olumlu davranış değişikliği hızlı bir biçimde sağlanır. Bu eğitimler ile pek çok eğitim başlığı kolaylıkla ve deneyerek uygulanabilmektedir. Geleneksel sınıf eğitimlerine alışık kişiler tarafından çoğu zaman bir “eğlence ortamı” olarak nitelendirilen açıkalan eğitimleri, bazen de yöneticiler veya çalışanlar açısından riskli bir ortam olarak da değerlendirilmektedir (Gahin ve Chesteen, 1988). Buradaki riskler, eğitim sırasında meydana gelebilecek yaralanma risklerini veya kişilerin kronik rahatsızlıklarından (kalp, yüksek tansiyon gibi) kaynaklanabilecek riskleri kapsamaktadır. Bugün çeşitli konularda olduğu gibi, özellikle üst düzey güvenlik gerektiren yüksek element aktiviteleri gibi birçok alanda standartlar geliştirilerek, daha güvenli ortamlar yaratılmaya çalışılmaktadır.

 

Açıkalan eğitimleri, kesinlikle insanların fiziksel güçlerinden kaynaklanan artı veya eksilerinin ortaya çıkarılacağı bir sınav ortamı olarak algılanmamalıdır. Aksine, ekibi oluşturan üyelerin ulaşılabilecek en iyi sonuçları paylaşma imkanı yaratmayı hedeflenmektedir. Nihai amaç, burada edinilen deneyimlerin en kısa sürede işe transferini ve organizasyonel gelişimin sürekliliğini sağlamaktır.

 

Önemli olan bir diğer unsur ise eğitmen rolünü üstlenen “grup liderleri”dir (facilitator). Grup liderlerin çalıştırdıkları grubu gözlemleme ve sonunda bir geribildirim yapmaları gerekmektedir. Dolayısıyla bu kişilerin eğitimin temel unsuları ile ilgili temel bilgi ve becerilerle donatılmış olması gerekmektedir. Grup liderleri sadece aktiviteleri yaptırmakla sınırlı değildirler. Görevleri, katılımcıların ihtiyaçları doğrultusunda gerekli oyun veya aktiviteleri planlamaktan, aktivitelerin geçekleştirilmesi anında gözlemleme yapmak ve eğitimin sonunda gerekli geribildirimi yapmaya kadar çok kapsamlıdır..

Eğitimlerin değeri, katılımcılara sağlayacağı fayda ile ölçülmelidir. Bu anlamda, açıkalan eğitimlerinin en önemli unsurlarından biri de, eğitimin belirli aşamalarında veya sonunda, katılımcılara yapılacak geribildirimdir. Bu aşama, katılımcıların problem çözme ve yaratıcılık gibi konularda, bireysel ve takım olarak katkılarını değerlendiren kalitatif bir tartışma aşamasıdır. Bu aşama, katılımcıların edindikleri tecrübeleri, iş hayatına yansıtacakları kilit aşamadır.

 

Bazı açıkalan eğitimlerinde, programın uygulamasından önce bir ön çalışma ve programdan sonra da bir tamamlayıcı çalışma ile eğitimler tamamlanmaktadır. Ön çalışmada genellikle ihtiyaç analizi, seminerler veya duruma göre liderlik, karar verme ve iletişim gibi konularda formel eğitimler düzenlenebilmektedir. Tamamlayıcı son çalışmada ise, ek bazı seminerler veya hatırlatıcı (bağdaştırıcı) bazı aktivitelere yer verilmektedir.

 

Yaşayarak öğrenme eğitimlerinde kullanılan oyunlar, günlük yaşantımızın bir parçasıdır. Hepimizin gerek günlük yaşantımızda olsun gerekse iş hayatında olsun üstlendiğimiz roller bulunmaktadır. Dolayısıyla iş ve hayat sahnesinde hepimiz birer oyuncuyuz ve rollerimizi sergiliyoruz. Oyunların çocuk gelişimi açısından son derece faydalı olduğunu söyleyen psikologlar, yetişkinler için oyun oynamayı ise kişinin kendini aşması, zenginleşmesi ve özgürleşmesi olarak değerlendirmektedirler. Oyunlar, gerçek olaylarla aramıza belirli bir mesafe koymamıza ve bu mesafeden olaylara daha sorgulayıcı bir gözle bakmamıza neden oluyor. Sonuç olarak, kendi güvenli ortamlarımızın dışında, çeşitli senaryoları yaşamak veya oyunları oynamak, öncelikle kişilerin kendilerini ve başkalarını tanımalarına neden olurken, olayları daha farklı bir perspektiften değerlendirme ve yaratıcılık kapasitelerini de artırmış oluyor. Dolayısıyla kişiler kendi kalıplarının dışına çıkarak daha farklı davranış kalıpları sergileyebilme fırsatını yakalayabilmektedirler.

 

Kaynaklar:

  • GAHIN, Fikry S., Susan A. CHESTEEN, “Executives Contemplate The Call of the Wild”, Risk Management, (July 1988), No: 35, Vol. 7, ss. 44-51.

  • HANDY, Charles , “Managing the Dream”, in: Learning Organizations Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace, Sarita CHAWLA (Ed.), John RENESCH (Ed.), Portland: Productivity Press, 1995, ss. 45-55.

  • KIM, Daniel H., “The Link Between Individual and Organizational Learning”, Sloan Management Review, Vol. 35, No. 1, (Fall 1993), ss. 37-50.

  • McEVOY, Glen M., John R. CRAGUN, “Using Outdoor Training to Develop and Accomplish Organizational Vision”, Human Resource Planning, 1997, No: 20, Vol. 3, ss. 20-28.

  • THOMPSON, Brad Lee , “Training in the Great Outdoors”, Training, (May 1991), No: 28, Vol. 5, ss. 46-52.

  • WAGNER, Richard J., Timothy T. BALDWIN, Christopher C. ROLAND, “Outdoor Training: Revolution or Fad?”, Training and Development Journal, (March 1991), No: 45, Vol. 3, ss. 50-56.

  • WILLIAMS, Scott D., T. Scott GRAHAM, Bud BAKER, “Evaluating Outdoor Experimental Training for Leadership and Team Building”, The Journal of Management Development, 2003, No. 1/2, Vol. 22, ss. 45-59.