Kategori arşivi Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

ileSelim YAZICI

Aile gençleri de iş için başvurmak zorunda

İnci Ailesi’nin gençleri, grup şirketlerinde çalışmak için ‘dışarıdan gelenler’ gibi iş başvurusu yapmak zorunda. Yönetim Kurulu Başkanı Meral İnci Zaim ‘İlk başta bazı gençlerimiz ‘biz de mi’ diye soruyorlardı. Artık alışıldı’ diyor.

Aile gençleri de iş için başvurmak zorunda

AİLE MECLİSİ YILDA İKİ KEZ TOPLANIYOR Ayaktakiler Soldan: CihanElbirlik, Leyla Elbirlik, Osman Gök, Nazmi Elbirlik, Aygül Önal, Hakan Önal, Ece Paker, Şelale Zaim,Meral İnci Zaim, Mustafa Zaim, Yaşar Eren, Onur Eren Oturanlar Soldan: Neşe Gök, Acar Gök, Ümit Elbirlik, Memnune Yarenci İnci, Emel Özkaya, Şerife İnci Eren, Perihan İnci

İSTANBUL – İnci Holding, İzmir merkezli daha çok akü ve jant üretimiyle tanınan bir grup. 1952 yılında Cevdet İnci’nin temelini attığı İnci Holding bugün 500 milyon dolar ciroya ulaşmış ve üretiminin yüzde 65’ini ihraç ediyor. Hedef 2023’te ‘Dünyanın En İyi 1000 Şirketi’nden biri olmak. Aile şirketlerinin çoğunun ömrünün ikinci kuşakta bittiği, ortalama şirket ömrünün 30-35 yıl olduğu Türkiye’de, holdingin ilk şirketi İncitaş 2012’de 60. yılını kutlayacak.

5 kız kardeşin eşit hissedar olduğu holdingde kavgasız gürültüsüz yönetimin formülünü Yönetim Kurulu Başkanı Meral İnci Zaim anlattı. Beş kız kardeşin dört numaralısı olan Yönetim Kurulu Başkanı’na göre ortakların tümünün aile bireyleri olduğu aile şirketlerinde sürdürülebilir bir yönetimin ilk şartı ailenin de kurumsallaşması yolunda adımlar atılması. Bunun için de yapılması gerekenlerin başında bir aile anayasası hazırlanması ve bunu uygulayacak aile meclisi gibi organların oluşturulması geliyor.
İnci Ailesi’nde ilk aile meclisi 1997 yılında toplanmış. 1998’de 2. kuşağın, ailenin kurumsallaşması ve anayasa hazırlanmasıyla ilgili komite çalışmaları başlamış. Meral İnci Zaim “aile anayasası hazırlama düşüncesi nasıl çıktı? Birtakım endişeler mi yoksa örnekler mi buna neden oldu?” sorusuna şu yanıtı veriyor:

“Aile Anayasası yazalım noktasına gelmemiz bir süre aldı. Önce biz ailenin kurumsallığını düşünmeye nereden başladık? Babam başımızda, bizler beş kız kardeş işlerde çalışıyoruz ve de çok iyi anlaşıyoruz. 1997’de bir gün oturduk dedik ki ‘Belli bir uyumumuz, anne ve babamızın bizlere vermiş olduğu belli bir kültür, aile birliği duygumuz var. Bunu nasıl devam ettireceğiz, çocuklara nasıl aktaracağız’. Hani işe o kadar boğulmuşuz ki, işin dışında bir şey yapamıyoruz. Bir araya geldiğimizde de iş konuşuyoruz. Ardından belli toplantılar yapmaya başladık kız kardeşler olarak. Yani bu kültürü bizden sonrakilere nasıl aktaracağız sorusunun cevabını aramaya başladık”.
Konunun uzmanlarıyla bir araya gelip eğitimler almaya başladık. Ailemizden gelmiş kuralları önce bir deftere, kitaba yazıya dökelim dedik. Ondan sonra da bir ailenin kurumsallaşması için bir anayasada neler gerekli onları yavaş yavaş araştırdık. Ve bunları da anayasanın içine koymaya başladık.”

İlk anayasa 1999’da tamamlanmış. Ardından 2003 yılında baba Cevdet İnci, şirketlerin yönetimini kızlarına devretmiş.
2006 yılına gelindiğinde işlerin ve ailenin büyümesi, üçüncü kuşağın işlerin içine girmesiyle daha geniş bir anayasa ihtiyacı doğmuş. Yapılan çalışmalarla aile anayasası 2007 yılının aralık ayında şimdiki halini almış. Meral İnci Zaim bu anayasanın da ihtiyaçlara göre belli kurallar dahilinde, her zaman değiştirilebileceğini ve geliştirilebileceğini söylüyor.

Aile meclisi iki kez toplanır
İnci Ailesi’nin organlarının en önemlisi aile meclisi. 24 kişilik aile meclisi, aileye kan bağı ya da evlilik yoluyla katılan 14 yaşın üzerindeki üyelerden oluşuyor. Mecliste birinci kuşaktan 1, ikinci kuşaktan 9, üç ve dördüncü kuşaklardan ise 3’er kişi var. Dördüncü kuşaktan üç kişi ise yaşları tutmadığı için henüz meclis üyesi değil. Meral İnci Zaim 14 yaşından küçük aile üyelerinin de isterlerse meclis toplantısına katılabileceğini belirterek “Ciddiyetle dinlerler, prezantasyon yaparlar, yalnız oy hakları yoktur” diyor.
Aile Meclisi biri kış, diğeri yas mevsiminde olmak üzere yılda iki kez toplanıyor. Kış toplantısı yurtdışında eğitimde olanların da katılması için 25 Aralık-2 Ocak arası oluyor ve bir gün sürüyor. Meral İnci Zaim toplantıda neler konuşulduğunu şöyle dile getiriyor:
“Genelde misyon ve vizyonla başlar. Aile değerlerimiz gündeme gelir. Her toplantıda bir aile değerimizle ilgili bir kişi sunum yapar. Geçen altı ayda neler oldu işimizle ilgili, gelecek altı aydaki beklentilerimiz nelerdir onları tartışırız. O bir gün sürüyor ve şirkette yapıyoruz. Yazın hafta sonuna denk getirip iki günlük yapıyoruz. Biraz daha tatil havasında. Mümkün olursa kimi zaman tüm aileyi ilgilendiren konularda eğitim alıyoruz ve bu genelde yazın oluyor. Kışın da yine bir saatlik bir konferansımız ya da etkinliğimiz olabiliyor.”

‘Demokrasi çalışıyor’
Aile anayasasının yürütülmesinden ise 7 kişilik Aile Konseyi sorumlu. Konseyde beş kız kardeşin ailesi birer kişiyle temsil ediliyor. Bir üye seçiliyor, diğeri ise geçmiş dönem başkanı oluyor. Konsey başkanı aynı zamanda aile meclisinin de başkanı ve iki senede bir seçimle belirleniyor.
İnci Holding Yönetim Kurulu şu anda altı kişi: Beş kız kardeşin şirketlerinin temsilcileri ve bir de dışarıdan yönetim kurulu üyesi.
Ortaklar arasındaki ilişki ‘OrtaklarSözleşmesi’ adı verilen bir anlaşmayla düzenlenmiş. Yönetim kurulu başkanı üç yıllığına seçiliyor ve bu görevi en fazla iki dönem arka arkaya yapabiliyor. Meral İnci Zaim bu göreve 2010’da seçilmiş.
Yönetim Kurulu Başkanı ‘sonuçların, iyi işlediğini gösterdiğini’ söylediği bu yönetim modelinde de fikir ayrılıklarının ortaya çıkabildiğini belirtiyor. “Zaten hepimiz kopyala- yapıştır birbirimizin aynısı olsak şirketlerde ilerleme olmaz” diyen Meral İnci Zaim’e göre çoğunluğun kararına her zaman uyuluyor ve demokrasi çalışıyor.
Aile anayasası yeni kuşakların işe alınması konusunu da düzenliyor. Anayasaya göre grup şirketlerinde işe alınma aile bağıyla kazanılan bir hak değil. Bunun çalışılarak hak edilmesi gerekiyor. Şirketlerde çalışmaları için bireyleri zorlama söz konusu değil. Kariyer konusunda herkes serbest. Meral İnci Zaim buna örnek olarak ABD’de sahne sanatları eğitimi alan bir yeğenini gösteriyor. Aile meclisine giren yani 14 yaşını bitiren her yeni kuşak üyesi kariyer planlamasına yönelik formlar doldurulurak değerlendiriliyor ve bireye geri bildirimde bulunuluyor.

‘İki yıl dışarıda çalışın’ Üniversiteyi bitirdikten sonra ‘iş için kapıyı çalan’ aile üyelerine ise en az iki yıl başka şirketlerde çalışmaları tavsiye ediliyor. Bunun nedeni ise başka şirket kültürlerini öğrenmelerini sağlamak. Sonrasında da ‘eğer yetkinliklerine uygun bir pozisyon varsa’ grup içinde çalışmaya başlıyorlar.
Meral İnci Zaim’e “Yani, aileden olmayanlarla aynı yoldan geçiyorlar?” diye soruyor ve şu yanıtı alıyorum:
“Evet uygun iş varsa kan bağı olmayan diğer profesyonellerle eşit şartlarda geliyorlar, iş müracaatları yapıyorlar, iş görüşmesi yapıyorlar. Kimi kez teste de giriyorlar. Hatta ilk başta, anayas
anın yürürlüğe girdiği ilk zamanlarda üçüncü kuşaktan ‘Biz de mi işe girmek için müracaat yapacağız’ diye soranlar, şaşkınlıklarını ifade edenler olmuştu. Ancak şimdi herkes bunu özümsedi, kabul etti. Ücrette de dışarıdan gelen ne alıyorsa, onlar da aynısını alıyor”.

‘Aile Anayasasını siz yaratmadıysanız faydası yok’
Meral İnci Zaim’e ‘Her şeyi yazıya dökmüşsünüz. Aile anayasanız var. Tamam da bu ne kadar bağlayıcı? Uymamamın yaptırımı nedir?” diye soruyor ve şu yanıtı alıyoruz:
“Aile anayasası dediğimizde en büyük bağlayıcılık iyi niyet. Anayasa hazırlanırken ailenin eğitim alıp, mesai harcayıp, oturup bir araya gelip konuşması, niyet çok önemli. Aile şirketlerinin kurumsallaşmasıyla ilgili çeşitli danışmanlardan hizmet aldık. Ama şunu da yanlış anlamamak lazım: Danışman gelip benim anayasamı yazacak. Öyle bir şey olmaz. Onu sizin yaratmış, ailenizin kabul etmiş olması lazım. Önemli olan o. Bu, aslında bir kültür. Bunu yazıyoruz ama aslında yazmak değil. Oturup bunu konuşmak, mutabakatlara varmak, daha çelişkiler çıkmadan ne gibi çelişkiler çıkabileceğini tahmin etmek, onlara karşı önlem almak önemli.”

Ruhi SANYER
ileSelim YAZICI

Aile Şirketleri El Değiştirecek

PwC’nin yaptığı araştırmaya göre Türk aile şirketleri önümüzdeki 5 yıl içinde el değiştirmeyi hedefliyor. Krizde aile şirketi olmanın bir avantaj sağladığı görüşünde olan şirketlerin yüzde 82’si önümüzdeki 12 ayda büyüme bekliyor. Bu süreçte kendilerini en fazla zorlayacak şirket içi riskler konusunda ise nitelikli işgücü yetersizliğini birinci sıraya koyuyorlar.

Türkiye’de 600 bin şirket olduğu ve bunun yüzde 95’inin aile şirketi olduğu tahmin ediliyor. Türkiye’deki aile şirketleri milli gelirin ise yüzde 75’ini oluşturuyor.
 

Dünyada  ekonominin yüzde 75’i aile şirketlerinden oluşuyor, milli gelirdeki payları ise en az yüzde 50.
 

Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık şirketi PwC’nin Türkiye dahil 35 ülkede yaptığı 2010/2011 Küresel Aile Şirketleri Araştırması’na göre Türk şirketlerinin büyüme beklentileri oldukça yüksek.
 

Türkiye’den araştırmaya katılan aile şirketlerinin yüzde 64’ü geçtiğimiz bir yılda büyüdüklerini söylerken yüzde 82’si önümüzdeki 12 aylık süreçte büyümenin süreceğini öngörüyor. Dünya genelinde ise bu oran yüzde 60.
 

Yüzde 56’lık oranla Türk şirketleri; hem 2007 yılında yapılan bir önceki araştırmaya (yüzde 34), hem de küresel ortalamaya (yüzde 27) göre çok daha yüksek oranda, önümüzdeki 5 yıl içinde şirket mülkiyetinde bir değişiklik öngörüyor. Değişiklik öngörenlerin yüzde 53’ü halka arz veya başka bir şirkete satış ihtimaline ağırlık verirken, gelecek kuşağa devir yüzde 37’lik bir oranla çok daha düşük. Küresel sonuçlar ise tamtersi yönde; aile şirketlerinin yüzde 53’ü gelecek kuşağa devri, yüzde 20’si başka şirkete veya özel sermaye fonuna satışını ve yüzde 5’i halka arzı önceliklendiriyor.
 

Grundig ve Godiva’nın örnekleri artacak
Araştırmayı yorumlayan PwC Türkiye Kıdemli Ortağı Adnan Nas, “Türkler ortaklığa uzak, hatta yurtdışında çatışma bazlı toplum olarak görünürler, masaya uzlaşmak için oturmazlar, çatışmak için otururlar diye bilinirler. Bu zihniyet uzlaşmaya doğru kayıyor. Krizden sonra uzlaşmacı olduk. Şirketlerin yüzde 56’sı el değiştirmeyi planlıyor, bu çok doğal ve olumlu, Türkiye’nin gelişmeye ihtiyacı var. Türkiye’deki aile şirketleri hisselerinin bir kısmını satıp işin başında olmak istiyor. Bunu en çok da pazarlamada yapıyorlar, yurtdışı piyasalara hakim ortak arayışındalar. Sermayenin el değiştirmesini istiyorlar. Şirketin yüzde 50’sinden fazlasını satıp yine şirketin başında olabilir. Satın alan pazarı bilmediğinde aileden şirketin başında kalmasını isteyebiliyor” diyor.
 

Denetim Hizmetleri Direktörü Mehmet Karakurt ise yurtdışında görüştükleri ekonomistlerin sık sık “Türkler heryerde” dediklerini söylüyor: “Şirket alımlarında çok ciddi artış var. Grundig ve Godiva’nın örnekleri artacak. Türk şirketleri bir taraftan ortak almaya diğer taraftan kendileri ortak olmaya bakıyorlar” diyor. 
 

Krizde aile şirketi olmak avantajlı
Küresel sonuçlara paralel bir şekilde, Türk aile şirketlerini zorlayacak dışsal risklerde ilk sırada yüzde 56’lık bir oranda piyasa şartları yer alıyor. 2007 yılında yapılan araştırmada en çok kaygı duyulan şey hükümet politikaları ve mevzuattı. 
 

Araştırmaya göre, Türk aile şirketlerinin yüzde 73’ü aile şirketi olmanın krizde koruyucu etki yaptığını düşünüyor ve iyi ki aile şirketiyiz diyorlar. Bununla birlikte küresel sonuçlara paralel olarak, Türk aile şirketlerinin yüzde 85’i stratejik iş planlarını güncellediklerini dile getiriyorlar.
 

Türkiye’de 1. ve 2. kuşaklar işi yürütüyor
Türk şirketlerinin birinci kaygısı büyüme. Büyümeye odaklandıklandıkları için gelecek kuşakların yetiştirilmesi geri planda kalıyor.
 

Türkiye’de halen 1. ve 2. kuşakların ayakta olduğunu oysa yurtdışında 5. ve 6. kuşaklara çokça rastlandığını söyleyen Nas, “Türkiye’de halen ayakta olan 1. ve 2. kuşaklar zaten girişimci kuşaklar, atılım istiyorlar. Örneğin 3-4 sene önce Anadolu’da özel sermaye fonlarına olan ilgi çok azdı, şimdi bu sayı çok arttı. Türk şirketlerinin dışarıya açılmak istemesi daha fazla, içeride bir farkındalık var, satışa isteklilik söz konusu. 1. kuşağın ağırlıkta olması kurumsallaşma açısından bir dezavantaj. Ama daha müteşebbis oldukları içinde bir avantaj” diyor.
 

Yüzde 82’si büyüme hedefliyor
Araştırmaya göre aile şirketleri önümüzdeki 12 aya çok önemli bakıyorlar. Aile şirketlerinin yüzde 64’ü son 12 ayda ürün ve hizmetlerine olan talepte artış olduğunu söylüyorlar. Bu sene yüzde 64’ü büyüme yaşadıklarını söylüyorlar. Krize rağmen oranın yüzde 64 olması şaşırtan bir rakam. Önümüzdeki 12 ayda yüzde 82’si büyüme bekliyor, bu 2007’de yüzde 68’di.
 

En çok nitelikli işgücü zorlayacak
Türk şirketleri, önümüzdeki 12 ay içinde kendilerini en fazla zorlayacak şirket içi riskler konusunda ise en önemli üç konuyu küresel sonuçlara paralel olarak;
– yüzde 44 oranı ile nitelikli işgücü yetersizliği, 
– yüzde 35 oranı ile nakit akımı/maliyet kontrolü  
– yüzde 38 ile firmanın yeniden yapılandırılması olarak görüyor. Küresel sonuçlardan en fazla farklılaşan risk faktörleri ise kar marjları, finansman ve teknoloji konularında ortaya çıkıyor.
 

İnsan kaynaklarına yatırım
Aile şirketleri bu nedenle olsa gerek insan kaynaklarına ciddi yatırım yapmayı aynı zamanda yurtdışında da güçlenmeyi hedefliyorlar.
 

Önümüzdeki 12 ayda rekabetçilik amaçlı yatırım öncelikleri konusunda insan kaynakları/eğitim (yüzde 91) ile yurtdışı iş geliştirme (yüzde 65) küresel ortalamanın çok üzerinde öncelikler olarak görülürken yönetim yapısı, araştırma geliştirme ve lojistik de daha ağırlıklı vurgulanan alanlar olarak öne çıkıyor.
Aile şirketlerinin çalışanları elde tutmak için kullandıkları yöntem ücret artışı ve yıllık primler. Yurtdışında yaygın olarak kullanılan hisse senedi opsiyonları burada yaygın değil.
 

Yüzde 69’u halefini seçmemiş
Aile şirketlerinin 4’te 3’ünün stratejik planı var. Birçoğu bu planı aile içinde paylaşmıyor. Daha çok patronun kafasında.
 

Liderler haleflerini seçmemiş, yüzde 69’u kendisinden sonra kimin başa geçeceğini seçmemiş fakat önemli pozisyonlarda haleflerin aile üyelerinden olacağı kabul ediliyor.
 

4 şirketinden 3’ün de patronun ölmesi, görevden aniden ayrılmak zorunda kalması vs durumunda bir acil durum planı yok. Aile üyeleri karar alırken yönetim dışındaki aile üyelerine çok danışmıyor.

Araştırmanın künyesi
Araştırmaya Türkiye dahil 35 ülkeden 15 sektörden 1.606’nın üzerinde aile şirketi katıldı. Araştırma Mayıs 2010 – Kasım 2010 tarihlerinde yapıldı. Türkiye ve Japonya’da yüz yüze, diğer ülkelerde telefonla görüşüldü. Türkiye’den de 300 aile şirket seçildi, 50’si ile görüşmeler yapıldı.
 

Bu şirketlerin yarısı 500 milyon üstü ve altı. Türkiye’den araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 82’si 1. ve/veya 2. kuşak tarafından yönetiliyor.

Kalıcı ailelerin 3 sırrı
Şirketler
kalıcı aile şirketleri kurmak istiyorlarsa bu 3 maddeye dikkat etmeli:  
– Şirket, aileler ve ortakların kesin hatlarla birbirinden ayrılması. 
– Aile meselerinin yönetim kurulu toplantılarının dışında konuşulması.
– Şirkette yer alamayn aile üyelerine ayrı ama adil finansal olanaklar sağlanması.

Türkiye’nin en eski aile şirketleri
Türkiye’de 1900 yılından önce kurulan halen faaliyetini sürdüren 18 aile şirketi var. En eskisi 1777’de kurulan Hacı Bekir Lokumları. PwC’nin  basın toplantısında verdiği  bilgiye göre Türkiye’nin en eski 20 aile şirketi:
 

Şirket                                               Kurucu                                           Kuruluş
Hacı Bekir Lokumları                    Hacı Bekir                                       777
İskender                                          Mehmetoğlu İskender Efendi     1860
Ziraat Bankası                                Mithat Paşa                                    1863
Hafız Mustafa                                  İsmail Hakkızade                          1864
Vefa Bozacısı                                  Hacı Sadık                                      1870
Karaköy Güllüoğlu                         Hacı Mehmet Güllü                       1871
Kuru Kahveci Mehmet Efendi      Mehmet Efendi                              1871
Sabuncakis                                     İstiraki Sabuncakis                       1874
Erden Gıda Sanayi                        Mahirve Kamil Kardeşler             1878
Komili                                               Komili Hasan                                 1878
Çögenler Helvacılık                       Rasif Efendi                                    1883
Cemilzade Şekerci                        Udi Cemil Bey                                1883
Hacı Abdullah                                 Abdullah Efendi                              1888
Hacı Şakir                                        Hacı Ali                                             1889
Teksima Tekstil                              H. Mehmet Botsalı                         1893
Tuzcuoğlu Nakliyat                         Fehmi, Mustafa Tuzcuoğlu           1893
Konyalı Lokantası                          Ahmet Doyuran                               1897
Alevli A.Ş.                                         Yuda Levi                                         1898
Arkas Holding                                 Gabriel Arcas                                  1902
Bebek Badem Ezmecisi               Mehmet Halil Bey                           1904

Kaynak: Burcu ÖZÇELİK, HürriyetİK, 16 Ocak 2011, http://www.yenibiris.com/HurriyetIK/Oku.aspx?ArticleID=8995

ileSelim YAZICI

Aile Şirketlerinin Ömrü

İbn Haldun, 14’üncü yüzyılda yazdığı ünlü eseri Mukaddime’de, devletlerin ve hanedanlıkların ömrünü tartıştığı bölümde…

İbn Haldun, 14’üncü yüzyılda yazdığı ünlü eseri Mukaddime’de, devletlerin ve hanedanlıkların ömrünü tartıştığı bölümde, geçmişte yaşamış ve kendi dönemindeki devletleri dikkate alarak yaptığı değerlendirmede hanedanlıklara, istisnalarının olabileceğini belirterek ortalama 120 yıl ömür biçmektedir. Bu değerlendirmeyi yaparken, İbn Haldun’un kullandığı kilit kavramlar asabiyet ve nesildir. Bu teoriye göre hanedanlık esası üzerine kurulu devlet, her biri 40 yıllık iktidar süresi olmak üzere üç nesil yaşayabilir. Devleti kuran birinci nesil, bu başarısını zorlu savaşlarla gerçekleştirdiği için her türlü zorluklara alışkın ve dayanaklıdır. İkinci nesil, birinci neslin bir takım yeteneklerini sürdürmekle birlikte rahatlık ve rehavete alışmaya, dolayısıyla zorluklardan kaçınmaya başlar. Üçüncü nesil ise refah ve bolluğun sağladığı ortamda savaşçı yeteneklerini bütünüyle kaybeder, savaşlara katılmaz, bu nesil için yiğitlik ve kahramanlık sadece bir takım gösterilerden ibarettir. Bu aşamadan sonra, devletin yıkılması da kaçınılmazdır.

Tarihte, İbn Haldun’un teorisinin istisnası olarak kalan devletlerin sayısı, iki elin parmaklarını geçmeyecek kadar azdır. Kendi dönemlerinde dünyanın en büyük devletlerini kurmayı başaran Büyük İskender, Cengiz Han ve Timur’un o muazzam imparatorlukları neredeyse kendi ölümleriyle birlikte tarihin geri dönüşsüz arşivindeki yerlerini almışlardır.

İbn Haldun sosyolojisindeki asabiyet kavramı, salt akrabalık ilişkilerinin daha ötesindeki yakınlıklara işaret eder. Bugünün dünyasında bir takım parti, cemaat ve dernek yapılarında oluşan birliktelikler de bu kavramla açıklanabilir. Bu açıdan bakınca, günümüz koşullarında İbn Haldun’un ortaya koyduğu çerçevenin, özellikle hanedanlık sürecine yani şirket kurucusundan sonra ikinci, üçüncü kuşaklara devredilme aşamasına gelmiş aile şirketlerinin durumunu anlamak için daha fazla yol gösterici olacağı kanaatindeyim. Ömrü 8 – 10 yılı doldurmadan ortadan kalkan şirketler ise henüz yeni nesle devrolma aşamasına ulaşamadıkları için bu değerlendirmenin kapsamı dışındadır.

Kayıtlara göre Türkiye’de, kuruluşu cumhuriyet öncesine dayanan 24 şirket var. Bunlardan 21’inin ömrü yüz yılı aşmış durumda. En uzun ömürlü şirketimiz, 232 yaşındaki Ali Muhiddin Hacı Bekir, bildiğimiz şekliyle Hacı Bekir Lokumları. Bugün beşinci nesil tarafından yönetiliyor.

Eski olmakla, dinamizm eşdeğer değil. Büyüme göreceli bir kavram; sadece ne kadar büyüdüğünüz değil, rakiplerinizin durumu da belirleyici oluyor. Rakiplerinize göre daha az büyüyorsanız, bu sizi küçük kalmaktan kurtarmaz. Türkiye’de ömrü yüz yılı aşan şirketlere baktığımızda, hemen hiçbiri ilk 500 şirket listesinde yer almıyor. Yani onlardan çok sonra kurulmuş olan yapılar hızlı bir dinamizmle onları geçip gitmiş. İşte bu, tam da İbn Haldun’un işaret ettiği nesillerin rehaveti, asabiyetin zayıflaması durumu.

Aile şirketlerinin dışında bir de, Royal Dutch/Shell grubu örneğinde olduğu gibi daha karmaşık yapılar var. Bu büyüklüğe ulaşmış şirketler, gerek sahip oldukları sermaye gücü, gerek biriktirdikleri know-how ve gerekse siyasi ve sosyal etki alanı itibariyle, sosyolojik olarak artık bir şirket olma niteliğini aşan organizmalardır. Bunlar asabiyet tabanlarını, bir hanedanlığı da aşacak şekilde genişletmişler, nasıl hayatta kalacakları konusunda da sistematik arayışların içine girmişlerdir. Diğer yandan ulaştıkları etki alanı itibariyle bu yapıların yaşaması da batması da kendi iradelerini aşar duruma gelmiştir. Yaşadığımız krizde, Amerika’daki bir kısım şirketlerin niye battığı, bir kısmını niye kurtarıldığına belki bu açıdan bakmak mümkün.
Bütün sosyal yapılarda olduğu gibi şirket yapılanmalarında da, kişilerin denetleyemediği bir takım doğal süreçler işliyor. Ancak bütün diğer alanlarda olduğu gibi insan aklı ve deneyimi, varlığını koruma ve ömrünü uzatma konusunda işleyişe müdahalede bulunuyor. Bazı devletler, bu konuyu aileleri aşan biçimde bir devlet problemi olarak ele almışlardır. Finlandiya uygulaması bu alandaki özgün örneklerden biri. Ancak bu bir başka yazı konusu.

 

Kaynak: Osman BAYRAKTAR, Sabah İşte İnsan, 26 Nisan 2009

http://www.isteinsan.com.tr/yazarlar/osmanbayraktar/aile_sirketlerinin_omru.html

ileSelim YAZICI

Aile şirketlerine üçüncü kuşak kıskacı

image 

Türkiye’de pek çok aile şirketi üçüncü kuşağa gelmeden yok oluyor. Ayakta kalanlar ise el değiştiriyor. Oysa kurucu patronlar, veliahtlar ve yönetim uzmanları, kuşaklar arası geçişin atlatılabileceğini söylüyor

“Türkiye’de şirketleri babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır.” İş dünyasının açık sözlü kişiliklerinden Nejat Eczacıbaşı’na ait olan bu tespit, yarım asırlık bir deneyime dayanıyor.

30-40 yıl önce kurulup bugünlere getirilen birçok şirketin, kurucularının yavaş yavaş yönetimden çekildiği bir dönemden geçiyoruz. Öyle ki sayısı bir milyon 720 bini bulan şirketlerin yüzde 95’ini aile şirketlerinin oluşturduğu ülkemizde, pek çok şirketin başında babalar değil oğulları oturmaya başladı.
Şirketlerin yaşamlarındaki en kritik evreler de işte bu tür geçiş dönemlerinde yaşanıyor. Sadece 10 şirketten biri üçüncü kuşağa devrediliyor. Koç, Sabancı, Doğuş, Eczacıbaşı gibi şirketler üçüncü kuşağın yönetiminde olan en başarılı şirketlerden.

Aile şirketinde geçiş dönemi neden kritiktir?
• İşi devreden aile büyüğüyle işi devralan aile ferdi arasında yaşanan kuşak çatışması
• Kardeşler veya kuzenler arasındaki rekabet
• Veliahdın kabul edilmemesi
• Bir sonraki kuşağa devir planlamasının iyi yapılmaması
• Ehil olmayan kişilerin yönetimde söz sahibi olması
• Aile ‘liderinin’ işi zamanında terk edememesi
• Yetenekli profesyonelleri aile şirketine çekmekte karşılaşılan zorluklar
• Ailenin kültürü ile profesyonel yönetim kültürü arasındaki çatışma
• Doğru ve işler bir ‘yönetsel’ yapı kurulamaması
• Aile şirketlerinin kurumsallaşmakta geç kalması

Dünyada aile şirketleri
Dünyanın en büyükleri Ford, Michelin, Ericsson, Peugeot, Loreal gibi şirketler de aile şirketleri. Endüstriyelleşmiş ülkelerdeki şirketlerin yüzde 75’i, Fortune 500’deki şirketlerin üçte biri, İtalya’daki en büyük 100 şirketin 43’ü, Fransa’daki en büyük 100 şirketin 26’sı, Almanya’daki en büyük 100 şirketin 17’si aile şirketi niteliğinde. Türkiye’de ise bu oran yüzde 9.

Patron inadı şirket batırıyor

Türkiye’de görülen tipik bir durum da birinci kuşak patronların bir türlü işten elini tam anlamıyla çekmek istememesi. Örneğin Teba’da Teoman Baygan, şirketi bir dönem iki kızının yönetimine bıraktı ancak şirket mali bir krizle baş başa kalınca tekrar yönetime geçti. Borusan Holding’in kurucusu Asım Kocabıyık da oğlu Ahmet Kocabıyık’a devretti ancak ipleri tamamen de elinden bırakmadığı biliniyor. Aynı şekilde Acarlar Topluluğu’nda da hala İsmet Acar her şeyi denetleyen ve onaylayan kişi konumunda.

İkinci kuşakta ömürleri bitiyor
Yard. Doç. Dr. Necdet Sağlam’ın hazırladığı raporda da görüldüğü üzere pek çok şirketin ömrü ortalama bir insan ömrünü dahi bulmuyor. ABD’de, ikinci kuşağa kadar yaşayabilen aile şirketlerinin, oranı yüzde 20’ yi geçmiyor ve hatta bu yüzde yirminin ise ancak yüzde 17’si üçüncü kuşağa kadar devam edebiliyor. Sonuçta, birinci kuşak tarafından kurulmuş olan 100 aile şirketinden sadece ve sadece 3.4 tanesi üçüncü kuşağa dek yaşamını sürdürebiliyor. İngiltere’de de aynı durum gözleniyor. İngiliz şirketlerinin sadece yüzde 3.3’ü üçüncü kuşağa devredilebiliyor. Türkiye’de ise üçüncü kuşağın yönetimine devredilen şirket oranı ise yüzde 10-15’ler arasında. Türkiye’deki şirketlerin ortalama ömrü ise 30-35 yıl.

DAĞILAN AİLE ŞİRKETLERİ

Uzan 2.kuşak
Has 2.kuşak
Cıngıllıoğlu 2.kuşak
Mermerci (Akfil Tekstil) 1-2.kuşak
Sultanahmet Köftecisi 2.kuşak
Komili 3.kuşak
Özgörkeyler 2.kuşak
Hattat 1-2.kuşak
Tatari 2.kuşak
Karaca 2.kuşak
Bezmen 3.kuşak
Sipahiler 2.kuşak
Vefa 4.kuşak
Simavi 2.kuşak
Üstünkaya 1-2.kuşak
Karacan 2.kuşak
Elginkan 2.kuşak
Çiftçiler 1-2.kuşak
Köllük (Boğaziçi İplik) 1-2.kuşak

BAŞARILI AİLE ŞİRKETLERİ

Koç 3.kuşak
Eczacıbaşı 3.kuşak
Doğuş 2.kuşak
Zorlu 2.kuşak
Vakko 2.kuşak
Sabancı 3.kuşak
Boyner 2-3.kuşak
Bodur 2.kuşak
Demirören 2.kuşak
Borusan 2.kuşak

 

UZMANLAR NE ÖNERİYOR?
•    Aile fertlerinin diğer çalışanlar kadar çalışmaları gerekir.

•    Küçük şirketler hariç bütün aile şirketlerinde bazı kilit noktalarda aileden olmayan profesyonellerin istihdam edilmesinde yarar var.

•    Sorunlar çok kötü hale gelmeden, yönetimdeki sorun ya aileden ya da profesyonel birine emanet edilmelidir

•    Profesyonel desteğin ikinci veya üçüncü kuşakta alınması şart. İş fazla büyümeden kurumsallaşmanın temelleri atılmalıdır.

•    İş ve görev tanımları yapılmalı ve yazılı kurallar haline dönüştürülmeli.

•    İşletme içi personel, satın alma, görev yetki vb. yönetmelikleri oluşturulmalı.

•    Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetim oluşturulmalı.

•    Aile bireylerini daha küçük yaştan itibaren mülkiyet ve gelecek kuşakların sorumluluğu konusunda yetiştirilmelidir.

•    Çalışanlarına adalet ve sadakat duygusu ile yaklaşılmalıdır.

•    Gücün kimde olduğu herkes tarafından görülebildiği için, kararlar hızlı verilmelidir.

 

Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/aile_sirketlerine_ucuncu_kusak_kiskaci.html