Duygusal Zeka

Duygusal insanlar olduğu gibi duygusal organizasyonlar da var… Bazen 5 kişilik organizasyonlar ile 350-500 kişilik organizasyonlar arasındaki ortak nokta yönetim tarzlarındaki duygusallık olabiliyor. Bu son zamanlarda oldukça dikkatimi çekmeye başladı. Bir projem nedeniyle duygusal bir organizasyonla yakın temas içinde olunca iyice anladım ki, aslında daha önce çalışmış olduğum uluslararası şirketlerde bile boyutu farklı olsa da aynı durum söz konusu.

 

İşe alım süreçlerini değerlendirdiğimde görüyorum ki, “Tanıdık” faktörü hala çok etkili. İşe giren, bir arkadaşını veya bir akrabasını getiriyor. Dolayısıyla, kurumlar aynı karakterdeki insanlar topluluğuna dönüyor bir süre sonra. Çeşitliliğe tahammül yok böyle kurumlarda. Ve çeşitliliğin sonuçları olan; sinerji, yaratıcılık, farklı bakış açıları ve buna benzer çıktıları da görmek neredeyse imkansız. Bünye tutmuyor zaten farklı olanı, doğrudan dışarı atıyor yabancı cismi!.. Bunun adı da “kurum kültürü” oluyor günümüzde.

Küçük duygusallar; hedef, performans, kurumsallaşma gibi kelimeleri hiç sevmezler. Performans kelimesinin altını bu tür kurumlarda çalışanın kendisi doldurur. Çoğu keyfine göre çalışır çünkü. Önce, iş yerindeki ambiyans gelir onlar için. Arkadaşlık, ilişkiler ve sohbetler ön plandadır. Adeta sektörel bir kulüp havası vardır. Böyle kurumlarda genelde patrondan güçlü bir iki çalışan vardır. Hatta çalışmayan çalışan diyebiliriz bunlar için. Patronun gözünde bir numaradır bunlar. En büyük özellikleri minimum performansla o kurumda uzun süre kalabilmeleri, kurumun en çabuk terfi eden, en saygıdeğer ve diğer olumlu ne kadar “en” ile başlayan sıfat varsa hepsini üzerinde barındırmayı başarabilmeleridir. Genelde bu başarıları kibarca “bal dudak” dediğimiz kişilik tipine sahip olmaları, kendi çıkarları doğrultusunda strateji geliştirmelerinden gelir (kesinlikle iş konusunda değil ama). Bu bal dudak çalışmayan çalışanlar, kendileri çalışmadıkları için kuruma yeni gelenlerin de çalışmayan profilde olmasını ister, işe alımlarda söz sahibiyseler kendine benzeyenleri seçer, söz sahibi değillerse karar verici kişiyi etkilemek için çabalar dururlar. Hasbelkader yanlış bir alım yapılmış ve işe alınan kişi performansı yüksek, sonuç odaklı ve profesyonel biri çıkarsa eyvahhh!.. Bu bal dudaklar o çalışanı ya pasifize ederler, ya da etkisiz hale getiremiyorlarsa göndermek için her tür kumpası düşünür, planlar ve uygularlar.

Bu kişilik tipinden bundan sonra “çalışmayan çalışan profili” diye bahsedeceğim. Bunların asıl sorunu aslında “Likit Çalışan” (Bu terimin babası Artemiz Güler’dir) olmamalarıdır. Likit çalışan demek; yetkinliklerini maksimum düzeyde geliştirmiş, kendini yeni iş hayatının gerektirdiği özelliklerle donatmış, profesyonel, kendine güvenen, çalıştığı kuruma ölçülebilir katkılarda bulunarak kazandıran ve birçok kurum tarafından tercih edilebilir çalışan profildir.

Aslında her şey yine dönüp dolaşıp kişilik tiplerimize geliyor. Her şeyin kaynağı insan. İnsanlar da kişiliklerine göre organizasyonların kişiliklerini oluşturuyorlar. Patron veya üst yönetim duygusalsa organizasyonun profesyonel olmasını bekleyemeyiz. Hayaller hedeflerin yerini, uyum ve ilişkiler performansın yerini almıştır böyle kurumlarda. Büyümeyi hayal ederler, kendi aralarında sürekli ulaşılamayacak kadar uzaklardaki hayallerini konuşurlar. Fakat S.M.A.R.T (Spesific, Measurable, Achievable, Reality, Threat…) hedefler veremedikleri için, hatta hiç hedef vermedikleri için hayaller hayal olmaktan ileri gidemeyip, tatlı sohbetlerden dışarı çıkamamaktadır.

Sistemlerin yerine, kişiler ve yapabildikleri vardır. Her küçük duygusal kurumun en az bir de kahramanı olur. O iş ondan sorulur, onu en iyi o yapar, yeni gelenlere ya da eskilere fark gözetmeden kimseye öğretmez yaptığı işi. Paylaşmaz. Hiç pas vermeyen futbolcu gibidir. Çünkü “tek adamlık show” yaparak kahraman olmuş, patronun vazgeçilmezi olmuştur. O tek adamlardan biri bir gün kurumdan ayrılırsa bütün o işler durur, şirket krize girer. Kahraman gitti, işler bitti olur. Ta ki yeni bir kahraman bulana kadar. Böyle durumlardan da aldıkları ders genelde sistem kurmak, kurumsallaşmak değil de bu her işin kahramanını yedeklemek olur! Vizyonları bu kadardır çünkü…

Büyük duygusallara gelince… Farkları sistemlerinin olması, belli düzeyde farkındalıklarının olması ve bir şeyleri değiştirmek için üst yönetimin az da olsa çabalamasıdır. Fakat küçük duygusallıktan gelme oldukları ve hormonlu büyümüş olduklarından dolayı çalışanlardan aynı çabayı görmek pek mümkün değildir. Diğer süreçler daha profesyonel görünse de birbirine benziyor tabii. Burada da ilişkiler önemli ama küçük duygusallarla aynı düzeyde değildir. Bizans oyunları daha üst düzey ve daha stratejiktir. Kararlarda duygusallık yine vardır.

Gelişmiş bazı duygusal organizasyonlar bir süre sonra işin içinden çıkamayıp yönetim danışmanlığı almaya ihtiyaç duyarlar. Ama danışmanların reçetelerinin ne kadarının uygulandığı ise meçhuldür.

Söylenecek çok fazla söz var duygusallıkla ilgili ama şimdilik burada bırakmak istiyorum. Dünyada doğuya gittikçe insan yaşamında duygusallığın arttığı bir gerçek. Eh, bir de Akdeniz toplumu olmanın verdiği bir rahatlık da olunca bizde işler maalesef böyle yürüyor.

Umarım gelişen dünyanın yeni iş düzeninde bizim kurumlarımız da küçük büyük demeden daha profesyonel ve daha akılcı yaklaşımlarla işlerini yürüterek daha mutlu insanlardan oluşan çalışanlarıyla yönetilirler.

Deniz Ağgül Güler

Kariyer Koçu

Kaynak: http://www.yenibiris.com/CareerSupport/DisplayArticle.aspx?vID=8596&sectionID=4